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說起如今低迷的鋼鐵，很多人言必提產能過剩，而且（qiě）往往也把企業虧損（sǔn）的原因歸咎（jiù）於此（cǐ）。

真（zhēn）的是這樣嗎？

誠然，大環境下，供過於求，鋼（gāng）價下（xià）跌，利潤（rùn）勢必減少（shǎo），然而單單一個“產（chǎn）能過剩”，就足以解答如今（jīn）的不景氣了？

這（zhè）位董事長可不這麽認為。

“當前，鋼鐵行業的困境，市場問題僅僅是表象，導致企業積重難返、陷入困境的根本原因在於企業自身，是我們的工（gōng）作沒有做到位。”在河北鋼（gāng）鐵董事長於勇看來，所謂（wèi）的市場（chǎng）問（wèn）題隻是（shì）表象罷了。

“僅就主業本身，如果同口徑還原到浦項（xiàng）的水平，我們每（měi）年應該有300多億元的利潤。”這是他最近在集團一次內部會議上的自白（bái）。

過去的2014年（nián），河北鋼鐵才剛剛扭（niǔ）虧為盈，賺了11億元。即便寶鋼股份去年淨（jìng）利潤也不過58億元。眼下鋼鐵業依舊是（shì）愁雲慘淡，於勇誇下如此（cǐ）“海口（kǒu）”，真不是吹的（de）？在這位董事長看來，河（hé）北鋼鐵究竟哪些地方沒做到位？河鋼（gāng）與浦項又在哪（nǎ）些指標上有差距，同口徑指的是（shì）什麽？

看看（kàn）他是（shì）怎麽說的：

“如（rú）果我們企（qǐ）業把人均（jun1）勞效、把（bǎ）產品的創（chuàng）效能力提高到浦項（xiàng）一樣的水平，把我們（men）當前巨大的財務費用、管理（lǐ）費用降下來，即使在當前嚴峻的市場下我們仍然（rán）可以拿到比高盈利期更好的經濟效益。”

以此理解，筆者推測，同口徑還原所涉及的應該是財務費用、人均勞效、產（chǎn）品創（chuàng）效、能源成本、物（wù）流（liú）成本、管理費（fèi）用等等。

於勇把浦（pǔ）項比作現代鋼鐵（tiě）工業的“活標本”，並堅定地認為，河鋼要想真正成為世界（jiè）性企業，打造全球最具競爭力的鋼鐵企業，就要學習浦項發展理念、複製浦項發展路徑。

資料顯示，浦項集團（POSCO）自從創立以來，一直承續（xù）著黑字經營的傳統，其卓越的創收能力在世（shì）界鋼鐵業界（jiè）出類拔萃。河北鋼鐵（tiě）是產能規模（mó）全球第二、中國第一的鋼鐵企業集團，但是，給人的（de）印象總是——大（dà）而不強。

2013年12月於勇就任河北鋼鐵集（jí）團董事長、黨委書記，在此（cǐ）之前，他一直掌管唐鋼（河北鋼鐵集團子公司）。2013年唐鋼對標（biāo）浦項資料顯示：

2012年浦項資產負債率隻有（yǒu）26%，融資（zī）成本低，發生財務費用低，比中國鋼鐵企業噸鋼（gāng）有100~150元的優勢；

浦項70%以上的高端產品（pǐn）全（quán）部直銷，隻（zhī）有30%的普通產品經過中間（jiān）商銷售。每噸（dūn）鋼比中國鋼鐵企業品種優勢在130~150元；

浦項完全顛覆了“用豪華設備和高（gāo）品質原料生產高檔產品”的傳統鋼（gāng）鐵思維。他們的思維是如何用最經濟的原（yuán）料和現有設備去生（shēng）產最好的產品，在高爐生產成本上（shàng）有100元/噸左右的優勢。

草草（cǎo）算下來，浦項大約有噸鋼330~400元的優勢。如果按（àn）2014年河鋼鋼產量（liàng）4700萬噸來算的話，也有155~188億元的成（chéng）本節省。另外，2014年浦項本土鋼鐵4100萬噸（dūn），隻有（yǒu）1.4萬人，而河（hé）鋼鋼（gāng）鐵4700萬噸，卻有13萬人，每年需負擔超百億（yì）的人工費用。假設人工（gōng）成本（běn）省下（xià）1/3，也能減少（shǎo）30多億元，再加上之前的（de）155~188億，總成本就可下降200億元左右。

另外，2014年初，於勇為河鋼幹部（bù）職工算了一筆賬：去（qù）除原料、動力、人工、財務費用四大基本要素，河鋼附加成本即與（yǔ）生產經營沒有直接關係的非生產性開支，在總成本中占比20%。按當時總成本計算，噸鋼非生產性（xìng）開支高達700元，一年下（xià）來就是近300億元。當然，這20%的非生產性費用完全歸零肯定是理想化的狀態，可就算減（jiǎn）少一半也（yě）有150億元。

200億元和150億元這兩部分，隻是（shì）很模糊地粗（cū）算，二者也有重合、交叉部分。但不管怎樣，看到（dào）這，我們大致能（néng）相信於勇了——他不是吹（chuī）的。

可以佐證的是，2014年河北鋼鐵的業（yè）績（jì）。這一年它走得並不（bú）容易，終於擺（bǎi）脫了赤（chì）字陰影——不僅償還30億元貸款，而且全年同（tóng）比減少貸款規模270億元，扭轉了長期以來高負債、高成本維（wéi）持企業運營的粗放（fàng）發展（zhǎn）模式。

“生產效（xiào）率偏低的（de）情（qíng）況下，依然采用（yòng）大（dà）量外委外雇，這是高（gāo）盈利（lì）時期形（xíng）成（chéng）的（de）‘富貴病’。這樣的‘富貴病’不解決，企業就（jiù）無法真正麵向市（shì）場，”用於勇的話說，這（zhè）種（zhǒng）現（xiàn）象就像“一個已經十分困難的家庭，還在花高（gāo）價雇保姆”。也是在這一（yī）年，河鋼集團清退各類外雇（gù）人員（yuán）22258人，減少各種外委、外包項目644項，清理經營流通環節中間商1310個，降低非生產（chǎn）性開支（zhī）19億元。

接下來，河鋼還要（yào）大力盤活非鋼——將原來“寄生”在鋼鐵產業（yè）上的資（zī）源盤活。於勇（yǒng）眼中的“非鋼”可不是所謂的完全（quán）與鋼鐵無（wú）關的業（yè）務。在他的計劃中，非鋼不但要自我消化人工成本，而且（qiě）力（lì）求成為利潤的（de）主要來源。“浦項當前已經（jīng）把鋼鐵產業鏈所有的資源利用（yòng）到了極致，而我（wǒ）們還僅僅在追求鋼鐵單一產品”，在（zài）餘勇看（kàn）來，河鋼5000萬噸鋼巨大而豐富的產業鏈條，足以讓其消化（huà）掉名目繁多的各種社（shè）會成本，最大限度地消化鋼鐵主業附加成本。“河鋼必須由單一地賣鋼材，逐步向世界發達地區有高端技術、高端知識產權的成熟行業伸出觸角，實施垂直收購（gòu），把鋼鐵產業鏈向（xiàng）下遊延伸。”

他的（de）眼光更長遠。今年5月15日，河北鋼鐵集團南非鋼鐵項目第三批人員奔赴南（nán）非，將逐一落實鋼鐵廠（chǎng）選址報告中涉及（jí）到的各項建（jiàn）設條件。從啟動南非鋼鐵項目到控股瑞士德高擁有全球最大的營銷網絡，河鋼完成了“走出去”的兩個重要布局。這（zhè）位掌門人還有個目標，到2018年，河（hé）鋼要實現海外營業收（shōu）入200億美（měi）元，占集（jí）團營收比重（chóng）達到30%。