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說起如今（jīn）低迷的鋼鐵，很多人言必提（tí）產能過剩，而且往往也把企業虧損的原因歸咎於此。

真（zhēn）的是這樣嗎？

誠然，大（dà）環境下，供過（guò）於求，鋼價下（xià）跌，利潤勢必減少，然而單單一個“產能過剩”，就足以解答如今的不（bú）景氣了？

這位董事長可不這麽（me）認為。

“當前（qián），鋼鐵行業的困境，市場問（wèn）題僅僅是表象，導致企業積重難返、陷（xiàn）入困境的根本原因在於企業自身，是我們的工作（zuò）沒有做到位（wèi）。”在河北鋼（gāng）鐵董事長於勇看來，所謂的市場問題隻是表象罷了。

“僅就主業本身，如果同口徑還原到浦項的水平，我們每年應該有（yǒu）300多億元的利潤。”這是他最近在集團一次內部會議上的（de）自白。

過去的2014年，河北鋼鐵（tiě）才剛剛扭虧為盈，賺了11億元。即便寶鋼股份（fèn）去年淨利潤也不過58億元。眼下鋼鐵業依舊是愁雲慘淡，於勇誇下如此“海口”，真不是吹的？在（zài）這位董事（shì）長看來，河北鋼鐵究竟哪些（xiē）地方沒做到位？河鋼與浦項又在哪（nǎ）些指（zhǐ）標（biāo）上有差距，同口徑（jìng）指的是什麽？

看看他是怎麽說的：

“如果（guǒ）我們企業（yè）把人均勞效、把產品的創效能力提高（gāo）到浦項一（yī）樣的水平，把我們當前巨大的財務（wù）費用、管理費用降下來，即使在當前嚴峻的市（shì）場（chǎng）下我們仍然可（kě）以拿到比高盈利期更好的經濟效益。”

以此理解，筆者推測，同口徑還原所涉及的（de）應該是財務費用、人均勞效、產品創效、能源成本、物流成（chéng）本、管理費用等等。

於勇把浦項比作現代鋼鐵工業的“活標本”，並堅定地認（rèn）為，河鋼要想真正成為世界性企（qǐ）業，打造（zào）全球最具競爭力的鋼鐵企業，就要學習浦項發展理念、複製（zhì）浦項發展（zhǎn）路徑。

資料顯示，浦項（xiàng）集團（POSCO）自從創立以來，一直承續著黑字經營的傳統，其卓越（yuè）的創（chuàng）收能力在世界鋼鐵業界出類拔（bá）萃。河北（běi）鋼鐵是產能規模全球第（dì）二、中國第一的鋼鐵企業集團，但是，給人的印象總是——大而不強（qiáng）。

2013年12月於勇就任河北鋼鐵集團（tuán）董事長、黨委（wěi）書記，在此之前，他一直掌管唐鋼（河北鋼鐵集團子公（gōng）司）。2013年唐鋼對（duì）標浦項資料顯示：

2012年浦項資產負債率隻有26%，融資成本低，發生（shēng）財務費用低，比中國鋼鐵企業噸鋼有（yǒu）100~150元的優勢（shì）；

浦項70%以上的高端產品（pǐn）全部直銷，隻有30%的普通產品經（jīng）過中間商（shāng）銷售。每噸鋼比（bǐ）中國（guó）鋼鐵企業品種優勢在130~150元（yuán）；

浦項完全顛覆了“用（yòng）豪華（huá）設（shè）備和高品質原料（liào）生產高檔產（chǎn）品”的傳統鋼鐵思維。他們的思維是如何用最經濟的原（yuán）料和現有設備去生產最好的產品，在高（gāo）爐生產成本上有100元/噸左右的優勢。

草（cǎo）草算下來，浦項大約有噸鋼330~400元的優勢。如果按2014年河鋼鋼產量4700萬噸來算的話，也有155~188億元的成本節省。另外，2014年浦項本土（tǔ）鋼鐵4100萬（wàn）噸，隻有1.4萬人，而（ér）河鋼鋼鐵4700萬噸（dūn），卻有13萬人，每年需負擔超百億的人工費用。假（jiǎ）設人工成本（běn）省（shěng）下1/3，也能（néng）減少（shǎo）30多億元，再加上之前的155~188億，總成本就可下降200億（yì）元左右。

另外，2014年初，於勇為河鋼幹部職工算了一筆賬：去除原料、動力、人工（gōng）、財務費用四大基本要素，河鋼附加成本即與（yǔ）生（shēng）產經營沒（méi）有直接關係的非生產性開支，在總成本中占比20%。按當時總成本計算，噸鋼非生產性（xìng）開支高達700元，一年下來就是近（jìn）300億元。當然，這20%的非生產性費用完全歸零肯定是理（lǐ）想化的狀態，可就算（suàn）減少一半也（yě）有150億元。

200億元和150億元這兩部分，隻是很模糊地（dì）粗算，二者也有重合（hé）、交叉部分。但不管（guǎn）怎樣，看（kàn）到這，我們大致能相信於勇（yǒng）了——他不是吹的。

可（kě）以（yǐ）佐證的是，2014年（nián）河北鋼鐵的業績。這一年它走得並不容易，終於擺脫了赤（chì）字陰影——不僅償還30億元貸款，而且全年同比減少貸款規模270億元，扭轉了長期以來高負債、高成本維持企業運營的粗放發展模式。

“生產（chǎn）效率偏低的情況下，依然采用大量外委外雇，這是高盈利（lì）時期形成的‘富貴病’。這樣的‘富貴病’不解決（jué），企業就無法（fǎ）真正麵向市場，”用於勇的話說，這種現象就像“一個已經十分（fèn）困（kùn）難的家庭，還在花高價雇保姆”。也（yě）是（shì）在這一（yī）年，河鋼集團清退各類外（wài）雇人員22258人，減少各種外委、外包項目644項，清理經營流通環節中間商1310個，降低非生產性開支19億（yì）元。

接下來，河鋼還要大力盤活非鋼——將原來“寄生”在鋼鐵產業上的資源（yuán）盤活。於勇眼（yǎn）中的“非鋼”可不是所謂（wèi）的完全與鋼鐵無關（guān）的業（yè）務。在他的計劃中（zhōng），非鋼不但要自我（wǒ）消化人工成（chéng）本，而且力求成為利潤的主要來源。“浦項當前已經把鋼鐵產（chǎn）業鏈所有的資源利用到了極致，而我們還僅僅在（zài）追求鋼鐵單一產品”，在（zài）餘勇看來，河（hé）鋼5000萬噸鋼巨大而豐富的產業鏈條，足以讓其消化掉（diào）名目繁多（duō）的各種社會成本（běn），最大限度地消（xiāo）化鋼鐵主業附加成本。“河鋼必（bì）須由單一地賣鋼材，逐步向世界發達地區有（yǒu）高（gāo）端技術、高端知識產（chǎn）權的成熟行業（yè）伸出（chū）觸角，實施垂直收購，把鋼鐵產業（yè）鏈向下遊延伸。”

他的眼光更長遠。今年5月15日，河北鋼鐵集團南非鋼鐵項目第三批人員奔赴南非，將逐一落實鋼鐵（tiě）廠選址報告（gào）中（zhōng）涉及到的各（gè）項建設條件。從啟動南非（fēi）鋼鐵項目到控（kòng）股（gǔ）瑞士德高擁有全球最大的營銷網絡，河鋼（gāng）完成了“走出去”的兩個重要布局。這位掌門人還有個目標，到2018年，河鋼（gāng）要實（shí）現（xiàn）海外營業收入200億美元，占集團營（yíng）收比重達到30%。