為了扭轉鋼鐵主業巨虧局麵，山鋼（gāng）集（jí）團決定轉型升級，能時來運轉（zhuǎn）嗎？
2015年第一季度，山東鋼鐵集團累計（jì）實現利潤3.76億元，比去年同期減（jiǎn）虧（kuī）10.12億元。但山鋼集團董事長任浩（hào）自稱不敢（gǎn）有絲毫鬆懈。因為自2013年他接手這家山東最大的（de）鋼鐵企業以來，局麵一直難言樂觀。
2008年（nián），中（zhōng）國鋼鐵行業開始進入低穀期。不僅鋼材價格屢（lǚ）創新低，市場需求（qiú）也持續低迷，這也使鋼鐵行業的產能（néng）過剩和微利經營困局越發凸顯，鋼鐵企業進入生死存亡的關鍵期。
山（shān）鋼集團也沒能幸免。2013年山鋼（gāng）集團全麵虧損8.5億元，即便在2014年山鋼集團（tuán）實現利潤2.17億元，可鋼鐵板塊的虧損仍高達13.98億（yì）元。
“山鋼（gāng）集團要想可持續（xù）發展，鋼鐵主業必須要（yào）恢複造血能力。”任浩對（duì）《財經國家周刊》記者說，山鋼集團的可（kě）持續發展遇到了“攔路虎”，躲不開繞不過，也拖不起。不改，沒（méi）出路，改慢（màn）了，貽誤時機。
止血重構
轉變勢在必行
2014年，根據谘詢公司的診斷結果，山鋼集（jí）團主動開展了以“止血止損（sǔn）、降（jiàng）本增效、精益管理、轉型升級”為主題的“運營轉（zhuǎn）型管理提升”活動。
建立起全集團縱（zòng）向貫通的指標體係、業績（jì）對話（huà）體係，並（bìng）按照（zhào）“目（mù）標指標化、指標參（cān）數化、參數精準化”的要求，把全（quán）年經營目標通過預算係統分解到崗位，促進各項技術經濟指標或指標組合達到設備設計上限、工藝理論上限、標杆公司上限。
據統計，該活動開展以來，實現係統降本（běn）增效30億元。其中，煉鐵成本（běn）比2013年降低111元/噸，首次實現低於行業平均水平；大宗原燃料集中采購實現了主要原燃（rán）料采購成本在上年基礎上，與全（quán）國行（háng）業平均水平相比再優（yōu）化5～10元的目標（biāo）。
“接下來，我們就是要（yào）確保這些（xiē）成果的進一（yī）步深化，隻要（yào）是（shì）科學的（de），哪怕削足適履。”任浩下（xià）定決心要進一步深化山（shān）鋼改革（gé）。
人員冗餘、人均鋼鐵產（chǎn）能低下等（děng），都是國有鋼企麵臨的老問題。對比山東省最大的民營鋼鐵企業（yè）日照鋼鐵集團，2014年山鋼集（jí）團粗鋼產量為2322萬噸，卻（què）養活著近10萬名員工，而日照鋼鐵集團卻用不到2萬人，生（shēng）產粗鋼1241萬噸。
人工成本的巨大差距，成為山鋼集團力爭2～3年內實現鋼鐵業務扭虧為盈的巨大障礙之一。據了解，僅退離休人員統籌外補貼，每年（nián）山鋼集團就需支（zhī）出5億多元（yuán）。
“無論是探索向民企派出生產經營團隊，精簡各級機關機構和（hé）人員，還是限期清理各類臨時用工，探索向其它產（chǎn）業和法人（rén）單位轉移安置，目（mù）的就是研究（jiū）一切辦法（fǎ）促進主業人力資源優化（huà）配置。”任（rèn）浩說。
按（àn）照規劃，山鋼集團要在3年內實現鋼（gāng）鐵主業減少用工10000人，實物勞動生產率達到550噸鋼/人·年。並建立新型的分配機製，通過執行效益決定收入的原（yuán）則，實行效果更為明顯的績效獎懲製度。
值得一提的是，任浩帶領集團領導班子成員率先降薪50%，隨後其（qí）他各級管理人（rén）員也相應降薪調（diào）整。
2015年，山鋼集團開始全麵（miàn）實施《2015—2020年發展戰略》。目標是通過實施新的發展戰略，到2020年集團公司營業收入達到2000億元以上，晉級全（quán）球500強；實現利稅150億元、利潤（rùn）總額80億（yì）元以上。
但現實是，山鋼集團（tuán）經過長期積累，涉獵的行（háng）業門類達40多個，所屬五、六級（jí）子公司達到209家。這種分（fèn）散（sàn）的產業結（jié）構，在日益激烈的（de）市場競爭中，使山鋼集團不可能有足夠的精力和資源把所有的業務都（dōu）做好。
“這就要求企業必須要有所為有所不為，通（tōng）過對產（chǎn）業板（bǎn）塊的整（zhěng）合、聚焦（jiāo），集中資源（yuán）重點培育壯大（dà）有潛力的產業，退出戰略意義不顯著且進一步發（fā）展潛力有限的業務，形成多個支柱產（chǎn）業和利（lì）潤增（zēng）長點。”任浩說。
山鋼集團把鋼（gāng）鐵列為集（jí）團公司（sī）的核心業務，將礦業、金融、貿易物流、房地（dì）產作為發展業務，再輔以若幹個培育業務，總體上形成“1＋4＋N”的發展戰略格局，並形成以山鋼股份為核心富有競爭力的鋼鐵（tiě）業務板（bǎn）塊，充分發揮聚焦優勢。為了使轉變更加徹底，2015年4月，任浩不再兼任山鋼股份董事長的職務。
混改
對於改革，山鋼集團並不陌生。因為其原本就是變革的產物。2008年（nián）3月，山鋼集團正式（shì）注冊成立。此後（hòu）的7年裏（lǐ），山鋼集團就一直在重（chóng）組的變革中不斷行進。
“回顧這7年的重組路，雖在日照鋼鐵和青島鋼鐵（tiě）的重組上（shàng）有些（xiē）遺憾，但整體來講（jiǎng）山鋼（gāng）集團的重組還是頗有成效。”任浩說（shuō），“如果不重組，由萊蕪鋼鐵和濟南鋼（gāng）鐵單獨麵對當前市場環境，情況可能更要（yào）糟（zāo）糕。”
2013年6月（yuè），山鋼集團正式開工建設（shè）日照（zhào）鋼鐵精品基地。預計到2017年上半年，項目全部竣工（gōng）投產，設計年產鐵（tiě）810萬噸、鋼850萬噸、鋼材790萬噸。“日照鋼鐵精品基地項目是我（wǒ）們轉型升級的重頭戲。”任（rèn）浩說。
由於曆史原因，山鋼集團的地理位置比較尷尬，雖屬於內陸鋼廠，但參與的卻是沿海市場的競爭。既沒有沿海鋼廠（chǎng）的物流優勢，也沒有（yǒu）典型內陸鋼廠區（qū）域市場的優勢（shì）。所（suǒ）以，日照鋼鐵精品基地項目是山鋼集團從內陸到沿海轉移的重要一步。
任浩認為，山鋼集團轉型的下一步就是混合所有製。比（bǐ）如，日照鋼鐵精（jīng）品基地這樣的重要業務板（bǎn）塊，需（xū）要積極探索戰略投資者的引進和實（shí）施混（hún）合所有製改革的思路。
目前，山（shān）鋼集（jí）團的設想是，以員（yuán）工持股為主要特（tè）征，引進其（qí）他社會資本，探索非（fēi）上市公司混合所有製建設，培育和推進企業上市發展。對鋼鐵產（chǎn）業維（wéi）修業（yè）務（wù）領域實施公司化、市場化（huà）改革；實施製氧係統、醫院體製改革；在（zài）新疆喀什鋼鐵、張鋼、耐材公司等單位推進混合所有製（zhì）改革。
“等我們完成對（duì）人員能上能下、員工能進能出、收入能增能（néng）減的製度改革，就能給混合所有製改（gǎi）革創造出足夠的空間。”任浩說。