為了扭轉鋼（gāng）鐵主（zhǔ）業巨虧局麵，山鋼集團決定轉型升級，能（néng）時來運轉嗎？
2015年第一季度，山東鋼鐵集（jí）團累（lèi）計實現利（lì）潤3.76億元，比去年同（tóng）期減虧10.12億元。但山鋼集團董事長任浩自稱不敢有絲毫鬆懈。因為自2013年他接手這家山東最大的鋼鐵企業以來，局麵一直難言樂觀。
2008年，中國鋼鐵行業開始進入低穀期。不僅鋼材價格（gé）屢創新（xīn）低，市場需求也持（chí）續低迷，這也使鋼鐵行業的產能過剩和微利經營困局越發凸顯，鋼（gāng）鐵企業進入（rù）生死存亡的關（guān）鍵期。
山鋼（gāng）集團也沒能幸免。2013年山鋼集團全麵虧損8.5億元，即便在2014年山鋼集（jí）團實現利潤2.17億元，可鋼鐵板塊的虧損仍高達13.98億元。
“山鋼集團要想可持續發展，鋼鐵主業必須要（yào）恢複造血能力。”任浩對《財（cái）經國家（jiā）周刊》記者說，山（shān）鋼集團的可持續（xù）發展遇到了“攔路虎”，躲不開（kāi）繞不過，也拖不起。不改，沒出路，改慢了，貽誤（wù）時機。
止（zhǐ）血重構
轉變勢（shì）在必行
2014年，根據谘詢公司的診斷結果，山鋼集團（tuán）主動開展了以“止血止損（sǔn）、降本增（zēng）效、精益（yì）管理、轉（zhuǎn）型升級”為主題的“運營轉型管理提（tí）升”活動。
建立起全集團縱向貫（guàn）通的指標（biāo）體係、業績對話體係，並按照“目標指標化、指標參數化、參數精準化（huà）”的要求，把全（quán）年（nián）經營目標通過預算係統分解到崗位（wèi），促進各項技術經濟指標或指標組合達到設備（bèi）設計上限（xiàn）、工藝理論上限、標杆公司上限（xiàn）。
據統計，該活動開展以來，實現係統降本增效30億元。其（qí）中，煉鐵成本比2013年降低111元/噸，首次實現低（dī）於行業平均水平；大宗原（yuán）燃料集中（zhōng）采（cǎi）購實現了主要原燃料采購成本在上年基礎上（shàng），與全國行業平均水平相比再優化5～10元（yuán）的目標。
“接下來，我們就是要（yào）確保這些成果（guǒ）的進一步深化，隻要（yào）是科學的，哪怕削足適履。”任浩下定決心要進一步深化山鋼改革。
人員冗餘、人均鋼鐵產能（néng）低（dī）下等，都是國有鋼企（qǐ）麵臨的老（lǎo）問題。對比山東省最（zuì）大的民營鋼鐵（tiě）企業（yè）日照鋼鐵集團，2014年山鋼集團粗鋼產量為2322萬噸，卻（què）養活著近10萬（wàn）名員工，而日照鋼鐵集團卻用不到2萬人，生產粗鋼1241萬噸。
人工成本的巨大差距，成為山鋼集團（tuán）力爭2～3年內（nèi）實現鋼鐵業務扭虧為盈的（de）巨大（dà）障礙之一。據了解（jiě），僅退離休人員統籌外補貼，每年山鋼集（jí）團就需支出5億多元。
“無論是探索向民企派出生產經營團隊（duì），精（jīng）簡各級機關機構和人員，還是限期清理各類臨時用工，探索向其（qí）它產業和法人單位轉移安置，目的就是研究一切辦法促進主業人力資源優化（huà）配置。”任浩說。
按（àn）照規劃，山鋼集團要在3年內實現鋼鐵主業減少用工10000人，實物勞動生產率達到550噸鋼/人（rén）·年。並建立新型的分配機製，通過執行效益決定收入的原則（zé），實行效果更為明顯的績效獎懲（chéng）製度。
值得一提的是，任浩帶領集團領導班子成員率先降薪50%，隨後其（qí）他各級管理（lǐ）人員也相應降薪調整。
2015年，山鋼集團開始全（quán）麵實施《2015—2020年發展（zhǎn）戰略》。目標是通過實施新的發展戰略，到2020年集團公司營業收入達到2000億元（yuán）以上，晉級全球500強；實現利稅150億元、利潤總額80億元（yuán）以上。
但現實是，山（shān）鋼（gāng）集團經過長期積累，涉獵（liè）的行業門類達40多個（gè），所屬五（wǔ）、六級子公司達到209家。這種分散的產業結構，在日益激烈（liè）的市（shì）場競爭中，使山鋼集團不（bú）可能有足夠的精力和資源（yuán）把所有的業務（wù）都做好。
“這就要求企業必須要有所為有所不為，通過對產業板塊的整合（hé）、聚焦，集中資（zī）源重點培育壯大有潛力的產業，退出戰略意義不顯著且進（jìn）一步發展潛力有限的業務，形成多個支柱產業和利潤增長（zhǎng）點。”任浩說。
山鋼集團把鋼鐵列為集團公司的核心業務，將礦業、金融、貿易（yì）物流、房地產作為發展業務，再輔以若幹個（gè）培育業（yè）務，總體上形成“1＋4＋N”的發展戰略格局，並形成以山鋼股份為核心富有競（jìng）爭力的鋼鐵業務板塊，充分發揮聚焦優勢。為了使轉變（biàn）更加徹底，2015年4月，任浩（hào）不再（zài）兼任山鋼股份董事長的職務。
混改
對於改革，山鋼集團並不陌生。因為其原本就是變革的產（chǎn）物。2008年3月，山鋼集團正（zhèng）式注（zhù）冊（cè）成立（lì）。此後的7年裏，山鋼集團就一直在重組的變革中不斷行（háng）進。
“回顧這7年的重組（zǔ）路，雖在日照鋼鐵和青島鋼（gāng）鐵的重組上有些遺憾，但整（zhěng）體來講山鋼集團的重組還是頗（pō）有成效。”任浩說（shuō），“如果不重組，由萊（lái）蕪鋼鐵和（hé）濟南鋼鐵單獨麵對當前市場環境，情況可能更要糟糕。”
2013年6月，山鋼集團正式開工建設日照鋼（gāng）鐵精品基地。預計到2017年上半年，項目全部竣工投產，設（shè）計（jì）年產鐵810萬噸、鋼850萬噸（dūn）、鋼材790萬噸。“日照鋼鐵精品基地項目是我們轉型升級的重頭（tóu）戲。”任浩說。
由於曆史原因，山鋼集團（tuán）的地理位置比較尷尬（gà），雖屬於內陸鋼廠，但參與的卻是沿海市場的競爭。既沒有沿海鋼廠的物流優勢，也（yě）沒有（yǒu）典型內陸鋼廠區域市場的優（yōu）勢。所以，日照鋼鐵精品基地項目是山鋼集團從內陸到沿海轉移的重要一步（bù）。
任浩認為，山鋼（gāng）集團（tuán）轉型的下一步就是混合所有製。比如，日照鋼鐵精品基地（dì）這樣的重要業務板塊，需要積極探索戰略投資者（zhě）的引進和實施混合（hé）所有製改革的思路。
目前，山鋼集團的設想是，以員工（gōng）持股為主要特征，引進其他社會資本，探索非上市公司混合所有製建設，培育和推進企業上市發展。對鋼（gāng）鐵產業維修（xiū）業務領域實施公司化、市場化改革；實施製氧係統（tǒng）、醫（yī）院體製改革；在新疆喀什鋼鐵、張鋼、耐材（cái）公司等（děng）單位推進混合所有製改革。
“等我（wǒ）們（men）完成對（duì）人員能上能下、員（yuán）工能進（jìn）能出、收入能增能減的製度改革，就能給混合所有製改革創造出足夠的空間。”任浩說（shuō）。