為（wéi）了扭轉鋼鐵主業巨虧局麵，山鋼集團決定轉型升級，能時（shí）來運（yùn）轉嗎？
2015年第一（yī）季度（dù），山東鋼鐵集團累（lèi）計實（shí）現利潤3.76億元，比（bǐ）去年同期減虧10.12億元。但山（shān）鋼（gāng）集團董事長任浩自稱不（bú）敢有絲毫鬆懈。因為自2013年他接手（shǒu）這家山東最大的鋼鐵企（qǐ）業（yè）以來，局麵一直難言樂觀。
2008年（nián），中國鋼鐵（tiě）行業開始進入低穀期。不僅鋼材價格屢創新低，市場需求也持續低（dī）迷，這也使鋼鐵行業的產能（néng）過剩和微（wēi）利經營困局越（yuè）發（fā）凸顯，鋼（gāng）鐵企業進入生死存亡的關鍵期。
山鋼（gāng）集（jí）團也沒能（néng）幸免。2013年山（shān）鋼集團全（quán）麵虧損8.5億元（yuán），即便在2014年山鋼集團（tuán）實現利潤2.17億元，可鋼鐵板塊的虧損仍高達13.98億元。
“山鋼集團要想可持續發展（zhǎn），鋼鐵主業必（bì）須要恢複造血能力。”任浩對《財經國家周刊》記者說，山鋼集團的可持續發展遇到了“攔路虎（hǔ）”，躲不開繞不過，也拖不起。不改，沒出路，改慢了，貽誤（wù）時機。
止血重（chóng）構
轉變（biàn）勢在（zài）必行
2014年，根據谘詢公司（sī）的診斷結果（guǒ），山鋼集團主動開展了以（yǐ）“止血止損、降本（běn）增效、精（jīng）益管理、轉型升級”為主題的“運營轉型管理提升”活動。
建立起全（quán）集團縱向（xiàng）貫通的指標體係、業績對話體係，並按照“目標（biāo）指標化、指標參數化、參數精準（zhǔn）化”的要（yào）求（qiú），把全年經營目（mù）標通過預算係統分解到崗位，促進各項技術經濟指標或指（zhǐ）標組合達到設備設計上限、工藝理（lǐ）論上限、標杆公司上限。
據統計，該活動開展以來，實（shí）現係統降本增效30億元。其中，煉鐵成本比（bǐ）2013年降低111元/噸，首次實現（xiàn）低於行（háng）業平均水平；大宗原燃料集中采（cǎi）購實現了主要原燃料采購成本在上年基礎上，與全國行業平均水平相比再優化（huà）5～10元的目標。
“接下來，我們（men）就是要確保這些成果的進一步深化，隻要是科學的，哪怕削足適履。”任浩下定決心要進一（yī）步深化山（shān）鋼改革。
人（rén）員（yuán）冗餘、人均（jun1）鋼鐵產（chǎn）能低下等，都是國有鋼（gāng）企麵（miàn）臨的老問題。對比山東省最大的（de）民營（yíng）鋼鐵企業日照鋼鐵集團，2014年山鋼集團粗鋼產量（liàng）為2322萬（wàn）噸，卻養活著近10萬名員工，而日照鋼鐵集團卻用不到2萬人，生產粗鋼1241萬噸。
人工成本的巨大差距，成為山鋼集團力爭2～3年內實現鋼鐵業務扭虧為盈的巨大障礙之一。據了解，僅退離休人員統籌外補（bǔ）貼，每年山鋼集團就需支出5億多元。
“無論是探索向民企派出生產經營團隊，精簡各級機關機（jī）構和人員，還是限期清理各類臨時（shí）用工，探索向其它產業和法人單位轉移安置，目的就是研究一切辦法促進主業人力資源優化配置。”任浩說。
按照規劃（huá），山鋼集團要（yào）在3年內實現鋼鐵主（zhǔ）業減少用工10000人，實物勞動生產率達到550噸鋼/人·年。並建立新（xīn）型（xíng）的分配機（jī）製，通過執行效益決（jué）定收入的原則，實行效果更為明顯的績效獎懲製度。
值得一提的是，任浩帶領（lǐng）集團領導班子成員（yuán）率先降薪50%，隨後其他各（gè）級（jí）管理人員也相應降（jiàng）薪調整。
2015年，山鋼（gāng）集團（tuán）開始全麵實施《2015—2020年發展（zhǎn）戰略》。目標是通過實施新的發（fā）展（zhǎn）戰略，到2020年（nián）集團（tuán）公司營業收入達到2000億元以上，晉級（jí）全球500強；實（shí）現利稅150億元、利潤總額80億元以上。
但現實是，山鋼集（jí）團經過長期積累（lèi），涉獵的行業門類達40多個，所屬五、六級子公司達到209家。這（zhè）種分散的產業結構，在日益激烈的市場競（jìng）爭中，使山（shān）鋼集團不（bú）可能有足夠的（de）精力和資源把（bǎ）所有的業務都（dōu）做好。
“這就（jiù）要求企業必須要（yào）有所為有所不為，通過對（duì）產業板塊的（de）整（zhěng）合、聚焦，集中資源重點培育壯大有潛力的產業，退出戰略意（yì）義不顯著且進一步發展（zhǎn）潛力有限的（de）業務，形成多（duō）個支（zhī）柱產業和利潤增長點。”任浩（hào）說。
山鋼集團把（bǎ）鋼鐵列為集團公司的核心業務，將礦業、金融、貿易物流、房地產作為發展業務，再（zài）輔以（yǐ）若幹個培育業務，總體上形成“1＋4＋N”的（de）發展戰（zhàn）略格局，並形（xíng）成以山（shān）鋼股份為核心富有競爭力的鋼鐵業（yè）務板塊，充分（fèn）發揮聚焦優勢。為了（le）使（shǐ）轉變更加徹（chè）底，2015年4月，任浩不再（zài）兼任（rèn）山（shān）鋼股份董事長的職務。
混改（gǎi）
對於改革，山鋼集團並不陌生。因為其原本就是變革的產物。2008年3月，山鋼集團正式注冊成立。此後的7年裏，山鋼集團就一直（zhí）在（zài）重組的變革中不斷行進。
“回顧這7年的重組路，雖在日照鋼鐵和青島鋼鐵的重組（zǔ）上有些遺憾，但整體來講山鋼集團的重組還是頗（pō）有成效。”任浩說，“如果不重組，由（yóu）萊蕪鋼（gāng）鐵和濟南鋼鐵單獨麵對當前市場環境，情況可能更要糟糕（gāo）。”
2013年6月，山鋼集團正式開工建設日照鋼鐵精品基地。預計到2017年上半年，項目全部竣工投產（chǎn），設計年產鐵810萬噸（dūn）、鋼850萬噸、鋼材790萬噸。“日（rì）照鋼鐵精品基地項目是我們轉型升級的重頭戲。”任浩說（shuō）。
由於曆史原因，山（shān）鋼集團的地理位置比較尷尬，雖（suī）屬於內陸鋼廠，但參與的卻是沿海市場的競爭。既沒有沿海鋼廠的物流優（yōu）勢，也沒有典型內陸鋼廠區域市場的優勢。所以，日照（zhào）鋼（gāng）鐵精（jīng）品基（jī）地項目是（shì）山鋼集團從內（nèi）陸到沿海轉移的重要一步。
任浩（hào）認為（wéi），山鋼集團轉型的下一步就是混合所有（yǒu）製。比如，日（rì）照鋼鐵精品基地這樣的重要業務板塊，需要積極探索戰略投資者的引（yǐn）進和實施混合所有製改革（gé）的思路。
目前，山鋼集團的（de）設想是，以員工持股為主要特征，引進其他社會資本，探（tàn）索非上（shàng）市公司混合所有製建設，培育和推進企業上市發展（zhǎn）。對鋼鐵產業維修業務領域實施公司化、市場化改革；實施製氧（yǎng）係（xì）統、醫院體製改革；在新疆喀什鋼鐵、張鋼、耐材公司等單位推進混合所有製（zhì）改革。
“等我（wǒ）們完成對人員能上（shàng）能下、員工能進能出、收入能增能減的製度改革，就能給混合所有製改革創造出足（zú）夠的空間。”任浩說。